8日凌晨，蔚来在德国柏林藤普杜音乐厅举办欧洲发布会，把三个最新产品和独一份的蔚来模式，镶到欧洲汽车工业的皇冠上。

同时也镶到荷兰、丹麦、和瑞典——然而你并没有那么在意。理智告诉你，它们也不好镶，但是终究会输给沸腾的热情：德国才是真正的战略要地，拿它垫脚才能屹立于民族工业之林。

阻力赋予征服以意义。就好比一个德国人来中国打乒乓，你会不禁露出大国俯视，颅内循环爱你不跪的模样。二十年前，萨克森州小镇青年蒂莫·波尔就是顶着这样的如芒刺背冲到济南，干掉王励勤和孔令辉，获得乒乓世界杯男单冠军。

今天很多朋友在期待蔚来能够成就同样的戏剧性成长： 班门弄斧，然后把门给劈了。那不只是蔚来的一小斧，而是中国斧子的全面胜利。

与此同时，质疑和礼赞一样大声地被喷到头上。

最大的争议来自蔚来在欧洲新市场推行“订阅模式”，并且只租不售。竞争规格仿佛一下从核战降级到划拳，你干了我随意就不大牛逼：怎么算进军，怎么做高级，这还有没有机会赢过BBT？

当天下午，李斌和秦力洪在沟通会上也坦言，关于订阅收到不少争议，“整体来说，国内的争议，大于欧洲的争议”。我们由此细说，蔚来为什么选择这个模式，它的底层逻辑是什么，以及我们应该如何理解今天中国品牌的出海策略？

订阅不寒碜

从商业决策层面，李斌对于订阅模式做出几点解释：

首先，通过对欧洲高端用户的充分调研，蔚来发现在D/E/F级高端市场，使用权用户其实才是主流，其占比接近60%。 因为欧洲有非常重要的“公司用车”传统，为订阅模式提供了使用权消费的土壤。

在欧洲，公司用车除了用作生产资料支持业务，也提供给员工作为实物福利，或者配给高级管理层作为出行氛围组 （comes with the suit ;-） 。

概念并不陌生，稀罕的是规模。根据德勤2017年的统计，到2010年西欧地区新车销售中，企业渠道就和私人渠道份额几乎持平，而后实现反超，有三分之二的新车销售都流向企业渠道，其中大部分是公司用车 （其他企业渠道还包括租赁公司、经销商、OEM等等） 。

这和我国B端大客户的容量完全不同，在全球范围内都显得非常特殊，不能直接拿来对位。区域独属性源自政策。在很多欧洲国家，如果你以个人名义买车，可能需要支付全额价格；而以公司名义买车，则可以通过申请增值税申报和折旧核销的方式，少付得多。

在主流的八个公司用车国家 （占欧洲公司用车市场87%） ，只有英国和荷兰由公司用车获得税收收入超过私家车，其他六国都是对私家车薅得更为辣手。

而根据NGO组织Transport&Environment在2020年的统计，欧盟27国和英国每年对公司用车补贴总额超过320亿欧元；德国更是老补贴家，接近80亿欧元 （不过德国也是唯一一个平均单车补贴低于1000欧元的主流国家，只能说规模实在巨大） 。

上层设计促使公司用车成为对私家车所有权的一种补偿。当然仍旧存在坚持买车的个人用户。一部分“就是喜欢买车”，有改装诉求，蔚来判断差不多占比在20%左右；还有一部分则可能是因为公司没有相关政策，或者苦逼地没有达到享受政策的级别。

这些构建市场基础行情：使用权消费是被普遍理解、接受的主流汽车消费模式，并且通过税制得到固化。订阅模式并不是挑软柿子捏，或像那些臆测以租赁市场带动清库快速上量 （从产能和定价来说也不是这么回事） ；相反，是集中资源优先攻艰更大公约数，是关照现实的商业取舍。

现实不同，商业决策不同。比如挪威，是蔚来进入的第一个欧洲市场，对于进口电动车没有关税和增值税，使用权用户占比不到10%。因此蔚来在挪威依然不提供订阅，而是直接卖车，并且定价相对更低。

李斌表示，初期卖车的地方就搞卖车，订阅的地方就搞定阅，不会又订又卖，因为两个东西是完全不同的逻辑，眼下欧洲团队正在扩展的过程中，各个业务系统都需要专注。等业务走上正轨，体系和团队成熟，用户非要买，由订转卖就是增加一个永久订阅的选项，“但这肯定不是现在”。

其次，蔚来发现现在用户痛点很多，越痛越有机会。 蔚来的独特身位在于以汽车公司直接入局，这并不普遍。

提供使用权服务 （包括订阅和Leasing长租） 的管理公司，大概分为三种：一种是银行体系背景，比如几个大玩家，ALD隶属于法国兴业银行，Arval隶属于法国巴黎银行，还有LeasePlan这种隶属于跨国基金财团；一种是汽车公司背景，比如宝马旗下的Alphabet，戴姆勒旗下的Athlon，大众则有VWFS （大众金融服务） ；还有一小撮独立公司。

无论是相比其他汽车品牌、还是第三方或者金融公司，蔚来模式的特点是减少中间商，甚至没有经销商，相当于在订阅体系中引入类似零售的直销概念，一定可以带来体系效率的提升；另一方面，直接服务用户，能更好地围绕使用权和订阅模式去做价值创造，提升体验。

这些赢面在直销上都得到过验证。

让我们具体一点，蔚来能解决什么痛点，提供什么价值？比如更高的灵活度。秦力洪举了两个细节：

一个是合同期，非常灵活，一个月起订 （不做日租） ，同时也提供相对较长的方案，比如最长60个月就是五年，除了少办两次过户手续，和购买的持有体验没有什么区别。

发布会上公布的“一口价”，其实是短于12个月的短期订阅单价；针对12-60个月的长期订阅，蔚来也公布稳定的优惠价格，合同期越长，对应月均单价越优惠，每个数字都对应一个不同的单价。

其他平台没有这么细腻的选择和梯度，也没有这么大条的长度，比如就提供两档6个月和12个月选择，对于经营的好处是方便管理，但是对于消费者不是那么贴合需求。

另一个是一车一价，打开配置器几百辆车每一辆车都有一个属于它的基准价，根据配置 （未来还有车况） ，价格略有区别。

魔鬼的颗粒度，是拉升个体体验的关键，但是特别考验运营能力。所以相比卖车，订阅是一个更难的系统。光是定价机制就比单纯卖车复杂，不光考虑整车，也要考虑资金成本、服务成本、订阅率、续约率、以及盈利。

“如果大家看我们APP上每一条订阅方式，和现在欧洲别人正在做的有很大区别。”李斌说。“Flexibility is the new premium.”这句话背后，既是定义蔚来带来的高端体验，也是暗指只有蔚来通过体系创新能够去承载这种变化的能力。

真正的变化

如果订阅模式仅仅是针对欧洲市场的迎合策略，其实并不值得我们费劲讨论。有意思的地方在于，蔚来对于订阅的体系思考。

事实上，了解蔚来的朋友都知道，蔚来不曾就某项技术、某项服务、某个特殊需求或者某个竞争对手去做单点创新，而是从长期主义出发建立完整的体系创新。这是它保持战略远见的前提。

订阅也是同理。从底层逻辑上，长期主义可以归结到一个核心问题，“这些年正在发生的变化是什么？”李斌指出，是汽车最终会变成服务。

“汽车不是房子，而是一个消费品，只不过是一个高价值的耐用消费品。可是作为消费品，用户需要操心的事情还是挺多的，我们希望就是简化用户服务的界面，多年来蔚来做过很多尝试，比如BaaS。”

汽车订阅是同款尝试，BaaS是电池加上服务，订阅是整车加上服务 （叫成CaaS是不是更有那蔚儿了） 。“ （推出） 这个需要天时地利人和。”而欧洲就是合适的时机，它已经经历了一个发展过程，所谓“土壤”，不仅是友好的消费市场，也是能够开展线上各种服务的基建、链路成熟。

从公司用车的发展脉络，就能显著看出“汽车即服务”的演进特征。最开始公司用车是企业自有自理的资产；然后出现第三方车队管理公司，降低企业的拥有成本，尤其是折旧和运营费用两个大头；而现在越来越多公司开始提供移动总成本优化方案，就是一种服务化转变。

如果我们跳出汽车，很多行业都在从销售产品转变为“产品即服务”。我们熟悉的订阅内容，比如流媒体、音乐、云存储；而在B2B领域其实很嗨了，比如库卡机器人二手租赁、劳斯莱斯飞机引擎按次/飞行时间付费、凯撒空压机按每立方米空气付费 （确实就是叫air-as-a-service） 。

其根本性变化，总结起来就是两点：一是剥离资产管理成本；二是灵活供需。放到汽车消费散户身上，当汽车剥离大宗消费的资产性，回归消费品本位，我们不会再有买回来就开始贬值的压力；当汽车服务更加灵活，我们的花销将更加精准贴合出行需求，降低个体成本，也提升运转效率。

这是一个集约且符合普世利益的终局观，虽远必成。

蔚来模式能不能击穿欧洲？

在长期战略之下的短期问题是，蔚来在订阅模式下有没有竞争优势？

其一，定价是不是过高？

看到有网友指出蔚来的定价要高于Leasing （长租） 的价格，这是标尺错误；蔚来订阅对标的商业模式应该是Auto-Abo，价格里面包含大量比如保险、夏/冬季胎、取送、维修等等Leasing里没有的服务，除了能源一价全包。

秦力洪说，我们会坚持我们的方式，让大家来习惯我们的定价体系；习惯我们之后会不习惯别的什么都不包的价格体系，他们会觉得那个很麻烦或者不真诚。这算我们的“阳谋”。

而放到Auto-Abo的参照系来看，蔚来的定价并不离谱。按照秦力洪的说法，跟保时捷某些车型价格接近是合理应当的，这就是蔚来应有的水平。“很多人习惯觉得，同样的车中国品牌应该比德国品牌便宜多少万，我们不考虑这个因素，我们还是让产品回到它价值的本质。”

在捍卫高端尊严之余，还有蔚来奉行的长期定价策略。这中间最大的变量是订阅率，蔚来基于一个高订阅率去考虑经济回报，如果订阅率太低，就像零售囤库存，价格再高也赔钱；假设订阅率能上去到95%，有一个灵活的定价，也能够有很好的盈利。

“赔本赚吆喝的事，我们不会干。我们仍然是要有合理的毛利率，可持续的经营。”

综合以上几点，蔚来在欧洲的目标，且不是量多量少，秦力洪指出，而是能不能赢得理所应当的市场份额，能不能通过产品和服务让人用消费投票，赢得一个合理的尊重。

其二，欧洲人能不能接受蔚来式创新？

相比其他Auto-Abo的豪车订阅，蔚来的一个特殊优势，就是提供蔚式用户体验，从牛屋、空间、社区和用户活动，到换电站，完整出口。规模先期迷你一些，比如换电站到年底20多座，明年年底120多座；基于国内人口红利的人工服务，也会变成无人值守的自助服务。

这样的新模式在欧洲是否仍旧有效帮助蔚来打开局面？

毕竟过去我们有一个认知，欧洲和中国对于汽车的需求非常不一样。体现在那些并不创新、精于设计和驾控的老实产品，反而能在欧洲取得不错的成绩。蔚来重磅投入的智能座舱、自动驾驶到服务体系、圈层社交，并不是欧洲人的刚需。

不过蔚来并不这么看。这并不只于公司成立之初的全球化视野与布局，而是站在全球需求之上——

“我们是真正迎合，”李斌说，“真正按照智能电动汽车发展的趋势，去构建研发、供应链和产品体系，真正按照移动社交时代一个品牌应该如何和用户互动、以车为起点建立社区，去构建整个公司各方面的业务和使命。”

不是去追赶实然的业绩，而是还原应然的样子；不是被世界塑造，而是塑造世界。这样的理想主义，可以被所有人理解，可以收获普世认可。

比如发布会上大受追捧的Nomi、AR眼镜、以及150度电池，或者奥斯陆热闹的牛屋，你很难说欧洲人就是拒绝创新，拒绝科技对于汽车重塑，只是在此前没有被给到这样的选择。

“如果你说蔚来的优势是什么，就是从愿景到行动，我们有机会去重新构建一个面向未来的整体体系，一个全新的体系和商业模式。我们毫无牵挂，我们没有包袱。这是我们最大的优势。”

你要说这样的蔚来，开创当代中国出海的范式，倒也实在担不起。就像秦力洪说的，“我们代表不了所有的中国品牌，我们只能代表我们自己。”

但是这样的品牌足以让世界看见，一个来自中国品牌，是可以跨越人与人之间，文化与文化之间，文明与文明之间的边界，提供一个共性价值，“我们相信一个底层逻辑是好产品，好服务，以及一个充满正能量、人和人连接更紧密的社区，是颠扑不破的。”

在今天一个割裂的世界，仍在试图把人类当成命运共同体而拉平参差的努力，都非常温暖且值得尊敬。