汽车行业的“产品经理”和“超级产品经理”一词最初起源于互联网，因为互联网的产品相对汽车而言更纯粹更简单，而汽车行业涉及面很广。比如我们熟知的互联网超级产品经理，苹果乔布斯、小米雷军、微信张小龙等。

到了汽车行业， 产品经理就比较庞杂，没有很清晰的界定 。同时存在一种现象，就是产品经理的价值在业内并没有得到足够的挖掘和肯定，本质在于业内对产品经理的理解不够不统一， 产品经理对自身的能力要求和核心竞争力认识也很模糊 。

直到智能电动车时代，互联网产品经理大举跃迁到汽车行业，甚至很多厂商产品经理向互联网产品经理认知转型，出现了体验经理的分支。到理想汽车CEO李想这种级别的超级产品经理深入人心，让业内对 产品经理发展的终极定位 有了新的认识。

产品经理分支庞杂，各自为战

汽车产品从规划、定义、研发、营销等各环节，只要是和产品相关的都能称之为某某产品经理，比如规划产品经理，整车产品经理，座舱产品经理，产品企划经理。

到了新势力造车又有了体验经理。 但很早期一个产品经理都是先从市场经理做市场和数据分析发展而来，后面又做了配置价格定义，更全面一点的有产品特征目录的整个定义，颗粒度再细化又定义功能，到最后发现还只停留在很宽泛的概念，而且很多是属于业务上下游的关系，但很多工作是有重叠交叉的。

慢慢发展到新势力造车，出现了体验经理，具体到车内的某项功能的用户体验如何定义，这个时候很多车企就出现了混淆，体验经理是不是产品经理？分属于一个部门还是一个岗位抑或两个不同部门？ 而且时间长了，好像每个产品经理都觉得干了一些本不属于自己的活。 有的规划干了定义的活，有的产品经理干成了项目管理的活，有的干了销售促进的活，有的体验经理干了定义的活，最后还可能被对方指责不专业，外行指导内行又或者你觉得对方不专业还不如自己干，出现了多头管理，职责不清，相互扯皮。

凡此种种。造成这种现象的原因是在于 公司一把手对产品具体到解决什么问题的理解不同 ，有的认为车就是产品，把车的产品竞争力讲清楚就行；有的认为产品应该从定义到SOP到销售都要管，这样会有什么问题？ 就是产品经理干的活不纯粹了，每一个产品经理都觉得很累，疲于应付。

那怎么解决， 产品是商业的护城河，产品必须是公司一把手工程 。这就出现了超级产品经理。比如华为、苹果包括后来的理想成立专门的产品部，将整车产品、智能驾驶产品和座舱产品等全部包括在内。而在产品部之上又有产品委员会，用于打通各部门的信息和认知。

拿汽车行业新势力来说，蔚小理的CEO分别是李斌、何小鹏、李想，也都是产品委员会一把手，也是公司一把手，你们认为谁是合格或优秀的超级产品经理。 答案毋庸置疑。理由肯定有那么一条，因为他曾经是国内最大的汽车垂类门户网站的创始人。

如何成为超级产品经理？

先从成为一个优秀的产品经理开始。

我认为具备三个力非常关键，数据解构力+细节感知力+系统逻辑力。

先说数据解构力。 汽车行业的现实，至少混得不好的企业是拥有产品决策的一把手甚至都不算一个合格的产品经理，甚至没怎么摸过方向盘。

全中国的产品经理很多，都以为自己会做产品，但其实没几个人有全市场大数据的概念，每次产品定义阶段抓住市场核心竞品和潜在竞品、技术竞品做对标。

往往出现问题就是，你拿最新的产品打人家三年前的产品是没问题，但人家新品或者行业新品来了你就慌了，这个时候就是调整，周期和成本都包不住，团队内部有情绪。

背后的原因就是忽视了两点，1、全行业的产品掌握面不够；2、产品定义之初的竞争力不够。 要记住你的出牌机会只有一次，要做到行业天花板级才有胜算，不是只领先一点点。

那应该怎么做， 感知决定认知。 以理想汽车的成功为例，和李想超级产品知识分不开， 甚至是决定性的。

他的产品知识怎么来，如何让团队又能具备这种能力。答案就是原子级的对标。 先解决感知的问题。全面对标，不是对标同级别，是全市场对标。不是PPT对标，是实车对标。

李想：我们会买下所有的旗舰级别豪华车

其实不管是做任何产品，学习对标是必修课。 知道好产品的数据，才能校对自身的产品。知道好产品的体验，才能优化自身的产品体验。

除了数据解构力，还要有细节感知力。 理想的成功，前期可能是靠英雄式的个人意志强推，理想ONE产品本身就有很多不足，但学习型组织就是能够构建体系，思考+总结形成规范标准。爆品策略复制，理想L9很明显就进步很多，体验更加完美。

举两个例子，二排座椅手机储物区和后备箱12V电源定义。 理想ONE二排座椅并没有手机储物空间，但是理想L9就改进增加了。

理想ONE后备箱12V电源没有悬停，理想L9有悬停而且设计更有质感。

好的体验，无非就是产品定义的颗粒度更细。

最后说系统逻辑力。 这是最重要的，逻辑和思维。也就是我们常说的 第一性原理 ，说白了类似 常识 。

李想说的很对，“大部分人老爱追求单点的东西， 优秀的产品经理更应该 在意系统的东西。 ”

以理想ONE增程器的选型故事来说，当初研发认为，要用热效率高的自然吸气发动机，但李想坚持涡轮增（1.2T）。 李想的考虑是“自然吸气虽然热效率很高，但是转速太高，NVH特别差，而且经常需要拉高转速，油耗反而高。”涡轮合适的地方是，它的转速在一个健康功率区间里。

另外再说一个，为什么理想L9没有采用更高级自动开合电吸门，而采用简单的电吸门。 这里涉及两个关键原则： 高频和务实 。

为什么采用电吸门，因为电吸门能超越用户的预期，这是豪华配。虽然是个小众配置，但 配置不分大众小众，只看高频低频 ， 开门是个高频场景 ，所以用电吸门， 用户时时刻刻感受到豪华（超预期) 。

为什么不用宝马i7那种自动开合电吸门？虽然这个配置能让用户感觉更高级，但用户用完有很多体验不好，比如开门很慢，避障不灵敏，门开口很小导致人习惯性去打开而破坏了系统的开门逻辑，最后就是 配置给你加1分，不好的体验给你减三分，坚决不干 。

这就是务实原则， 坚决不为了一个新技术新功能，而导致很多体验麻烦 ，让用户不爽，最后就是口碑没了。

当然超级产品经理很难，人人也不是李想，但我们能做的就是升华自己，不断完善自己的数据库，培养细节感知力，最核心的就是产品思维先行，狭隘的产品经理已经无法适应当下的智能电动大潮，唯有转型升级，不断学习才能占得一席之地，不可替代。