Q：如何看待友商纷纷推出大电池增程车型对纯电的冲击？ 李斌：技术路线的选择需要底层思考。在充换电基础设施不完善时，增程有其合理性。但用户为此付出了代价：增程系统的成本、重量、维保，以及长期背着一个一年只用几次的油箱和发动机，占用空间、增加电耗。我们坚信纯电是未来。 从数据看，30万以上市场，纯电在快速增长，而增程在下降。市场会做出最终选择。 Q：如何看待友商布局机器人、AI终端等非车业务？蔚来有何规划？ 李斌：基于汽车的智能化做延展探索是可以理解的，蔚来也做过AR眼镜等尝试。但我们清醒地认识到，在汽车这个巨大市场里，我们的份额还很小，增长空间极大。因此，在相当长的时间内，我们会聚焦于智能电动汽车本身，以及以车为起点的用户服务与体验。机器人市场很大，但我们不会自己做，更倾向于通过投资、合作参与，比如我们的芯片能力可以用于机器人，或者未来布局“机器人换电”网络。 Q：乐道品牌计划推出20万以下产品，这是否意味着品牌规划发生了变化？ 李斌：乐道的使命一直是服务更广泛的家庭用户，向丰田、大众学习，必然会有较宽的产品线。我们只是从L60入手，然后是L90、L80，这是一个节奏问题。长期肯定有规划更宽的产品线，包括更入门的车型，但具体时间现在说还太早。 Q：蔚来的非车业务（如电池、芯片）未来是否会扩大并外供？ 李斌：我们一直持开放态度。我们的充电桩85%的服务量是其他品牌用户。芯片、操作系统等技术也欢迎行业使用。非车业务的逻辑不同于整车销售，它更像是“保有量生意”和“云服务”。随着蔚来用户保有量的持续增长，充换电网络、电池资产管理等业务的价值会像云服务一样，经过长期积累后，成为一个特别赚钱的生意。 “供应是短期压力，真正的挑战是需求” Q：蔚来目前的产能情况以及应对策略？ 李斌：供应端的压力是短期的，目前还可以管理。行业目前真正的问题是需求。置换补贴的突然退坡对市场影响巨大，这是行业此前没有预期到的，导致整个行业新增订单大幅下降。消费者持币观望，11月份肯定非常难，12月份还不好预计。 在这种情况下，我们的策略是保持价格稳定，因为我们还有像全新ES8这样的存量订单，在细分市场表现不错，这让我们的情况相对好一些。 Q：在外部看衰时，如何说服供应链伙伴保障L90和ES8的交付？ 李斌：一方面靠沟通，讲清我们的长期竞争力。更重要的是推行“透明供应链”。我们追求与合作伙伴建立双赢关系，不是简单压价，而是把账算在明处，共同设定合理的成本和利润目标。 我们甚至有为供应链伙伴设立的CBU，帮他们算清与蔚来合作的经营报表，确保他们赚取合理利润，同时共同消除不创造用户价值的浪费。 Q：提出2026年实现全年盈利的底气是什么？如何保持？ 李斌：我们说的是明年全年实现NON-GAAP盈利。一季度对于汽车行业向来压力较大，但我们手上有ES8的订单储备。明年的市场变化确实难预测，但我们有信心实现全年的盈利目标。公司经营理念已变，不再简单地追求销量，而是更关注经营质量，核心目标是全年盈利。 Q：为实现盈利，明年具体要做什么？ 李斌：公司从今年开始发生了脱胎换骨的变化，不再设定“必保多少辆”的销量目标，而是追求真实的经营结果，我们更关注“销量×单价-成本”得出的毛利总额。 一线团队现在也要看经营报表，核算每辆车的盈利情况。同样是卖三辆车，卖ET9和卖打折的车对公司利润的贡献天差地别。现在全公司的经营理念是算清楚账，看最终为公司赚了多少钱。 “算账其乐无穷，越算越明白” Q：四季度在降本提效和创收方面还有多大空间？换电投入会减缓吗？ 李斌：在投入上，我们会持续坚决地投入充换电设施，因为这是主业的一部分。但在CBU机制下，建换电站不再是单纯的投入，而是要算ROI。 现在建站前会综合计算多个收入来源：乐道或蔚来的区域团队认为建站能帮助卖车，他们会掏钱；换电服务费收入；参与电网互动的能源服务收入。我们从ROI最高的点位开始建。 在创收方面，我们的芯片团队能力完整，已有外部收入；电池团队也为友商提供技术服务；甚至道路服务团队也在维护友商的充电桩赚钱。这些都成为了新的收入来源。 Q：若未能如期盈利，有无plan B？如何看待资本市场对蔚来估值模型的转变？ 李斌：没有计划B，就是全力以赴去实现目标，并接受任何可能性。 关于估值，最终还是要回归商业本质，看公司的有机增长、盈利能力和运营效率。我们过去在研发等方面的投入是为未来打地基，并没有乱花钱。现在我们把运营效率进一步提高，公司长期向好的趋势是清晰的。 Q：研发投入下降，但新车仍要上市，如何看待这种“矛盾”？ 李斌：这反映了研发效率的提升。我们在资源边界内对项目进行了调整，聚焦高回报、高优先级的项目。 同时，过去几年很多花钱多的基础研发，如芯片、操作系统、900伏高压平台等，地基已经打好，后续更多是升级迭代，不需要同样大的投入。一个季度20亿的研发投入，依然能保持我们的竞争力。 Q：透明供应链体系和CBU机制，如何帮助蔚来降本增效？ 李斌：透明供应链的核心是降低信任成本和沟通成本，消除信息不透明带来的浪费。我们与伙伴是共创成本、共创质量，而不是讨价还价，这能省很多钱。技术降本方面，我们自研的芯片就是典型例子，还有平台化、集成化设计等。第三代ES8能实现20%的毛利率，很大程度上得益于技术降本。 Q：推行CBU精细算账，会否让蔚来失去用户服务的“温度”？ 李斌：我不认为这两者是对立的。我常举新加坡航空的例子，它既是管理最精细的航空公司之一，也是服务最有温度的之一。做好服务和精细核算是相辅相成的。以前可能因为没算清楚账，导致一些投入不可持续。现在算得越清楚，越能长久地、高质量地为用户提供服务。 “要比同行好三到五个点” Q：置换补贴退坡具体影响了蔚来哪些车型？ 李斌：除了ES8、萤火虫和ET9，其他车型都受到了影响。ES8有存量订单；萤火虫很多是新购或增购，受置换政策影响小；ET9因为价格高，影响也不大。其他车型确实都受到了冲击，这是整个市场的问题。 Q：如何看待明年电池材料供需可能带来的价格波动？ 李斌：2022年的涨价是多种极端因素叠加（疫情、需求暴增、锂矿投资周期）。现在情况不同了：新能源汽车渗透率已高，需求不会翻倍式增长；此前投资的锂矿产能正在释放；市场也有了期货等对冲机制。因此，即使明年电池成本有波动，也应该在可消化的范围内。 Q：现在行业内在硬件层面的创新很快就会被跟进，蔚来如何建立持续的竞争优势？ 李斌：我认为汽车行业的竞争最终会回归到本质，就是体系能力的竞争。如果我们能在每个环节都比同行效率高1-2个点，整体就能高出3-5个点，这就是卓越公司与普通公司的区别。比如我们现在推行的百万倍思维，一个零件便宜5块钱，一百万辆车就是500万；一个流程节省1分钟，一百万次操作就是上万小时。这种体系能力的建设需要时间，但一旦建成，就会形成强大的护城河。 Q：这一年来你个人在管理上有哪些重要的认知转变？ 李斌：第一个我个人肯定变得更加务实了，在经营的细节方面，我认为肯定是有进步的，但是我认为更重要的也是最难的事情是管理者要搞清楚哪些是要坚持的，哪些是要变化的。该变的时候要坚决改变，该坚持的时候要坚定不移。关于团队，我认为蔚来拥有一支非常高素质、能打的团队。通过全员经营的机制，团队也在涨本事，更懂得算经营账。