很久没有写随笔了，上一篇似乎正好是一年前。正巧碰到几个朋友对新车感兴趣，再加上确实感触比较深，今天来简单聊一下我看到的小米汽车和澎程。

自从6月澎程官宣以来，不管是在行业端的争议还是在消费端的预测偏差都是很大的，这一点有目共睹。其中当然会有一些小米品牌本身网红流量属性的加持，但很多人没有意识到的是澎程这台车或者这个平台本身的特殊性和隐含的意义。和媒体朋友聊天的时候他有提到说，现在的澎程，有一点点当年su7的味道。

时间拨回到两年半以前，初代su7顶着巨大的压力和质疑横空出世，硬生生挖出来了一块巨大的国产纯电轿跑的蛋糕，不仅一段时间内直接影响到了市场真神特斯拉的销售，更是在中长期内直接扩大了整个市场对国产新能源的关注，并且通过自身极强的产品力和完成度，提高了国产新能源整体的接受度。这一点不仅体现在当时很长一段时间订单对友商相似车型的外溢，更是在宏观的数据上具备统计相关性的。

这一战让小米彻底在汽车市场站稳了脚跟，以最快的速度成为了中国哪怕世界汽车行业内的重要成员。我最能体会到的就是当我和开着su7在欧洲大陆的高速公路上驰骋，大量路过的local车主特别是性能车的驾驶员和乘客都会跟我并驾齐驱，隔着车道竖起大拇指。当开着su7在巴黎的街头漫游，你能感受到来自全球各地所有人灼热的目光和来自中国同胞溢于言表的兴奋和自豪。

然后事情发生了变化。

不得不承认的是，如今小米汽车的形象和市场表现比起最巅峰的时候有了明显的倒退，这体现在生活和网络舆论，也体现在资本市场。我去年写过一篇关于小米舆控的随笔，有兴趣的可以翻阅一下。

朋友打趣说我这一波在小米身上亏了这么多钱，还对澎程信心吗？按照平时我可能跟着骂两句崽种再呛他几句去年的车马费收齐了没就揭过了，但这一次，我想了一分钟，决定认真回答一下他。

整体来说是有的。我说。信心来源于几个方面

【一，小米汽车的敬畏之心，把控住了产品的基本素质】

前段时间有个tag很火，大概意思是说某些车企产品换代太勤快，整个中国汽车市场上半年出了几百款新车。汽车作为消费大件，占据普通家庭很大比例的资产，消费一定是需要更加慎重理性的。因此每当其他朋友们咨询我应该如何选车的时候，有几个点我都会要着重强调。

一个是车企的车型数量，二个是换代节奏，三个是综合销量。

汽车行业一直都是一个很差的行业，不可避免的重资产重投入，换来的是零头的利润。很多人可能知道，但很难理解的一点是，一家车企能投入的资源总额无论如何都是有限的，车型越少，那么每一台车能分配到的资源自然更多。这包括了研发资源，平台架构，子系统耦合，系统维护，以及可能是最重要的测试资源。

同样的道理也适用于换代节奏，当车企的换代节奏快到一年二代甚至三代，那么有限的维护资源一定是优先给到更新一代。综合销量方面，产品型号多，跨度大的企业有限的资源也一定是优先分配给综合销量最多的车型，而产品型号少的车型一旦销量出现问题，那么随着现金流的枯竭，迎面而来的很可能就是企业层面瞬间的崩塌。

这也是为什么不论预算在上什么级别，我其实很少会给我身边的朋友推荐同价位纸面产品力最强的那个，往往都是有代价的。

回到小米，小米的换代周期在国产主流车型里一定是最长的那一批，真金白银的投入和产线的建设比起某些依靠代孕的企业不管是主观上的信任度还是客观上的可控度都高出了不知道多少。极其有限的平台也让基于平台的产品在最基本的设计和工程成熟度上有了充分的保障，加上不管从横向的数量还是纵向的时间上来说在行业可能是最大的实际测试规模，更加保障了单一产品的质量管控。

汽车行业在内是长线作战，在外是国家最重要的消费工业，涉及到的企业，工人，工程师数不胜数。这两年的野蛮扩张下来自主品牌取得了数不胜数的优异成绩，合资的市场占比从十年前的75%降低到了如今的20%出头。但在这个过程中有很多业内人心知肚明的隐患和问题，降本增效的镰刀已经在底线周围徘徊，甚至已经部分向下突破，这一点行业内的朋友们应该有所体会。

这些隐藏的雷在未来三到五年很可能是会逐步甚至集中爆发。丧失战略定力，为了短期利益以产品可靠性和设计寿命为代价的企业迟早会自食其果。从这个角度来说。小米作为行业新人，反而有着这个行业对于产品质量，对于社会责任的基本敬畏。我深深的以为，现在留下的蚁穴，一定会有更大的影响。届时，我打心底相信，如今埋下的敬畏之心，一定会生根发芽。

【二，坚定落实的第一性原理，让颠覆得以落地】

小米是汽车行业的新人，很多东西需要从头学起，也需要时间的积累。但纵观整个汽车工业历史，全球的汽车工业史里，中国大多汽车企业从来就不是一个很好的榜样。这相当程度上意味着，在小米之前，所谓的自主品牌的传统车企，其实有相当大比例的经验是并不完美的，甚至是错误的。我十分的以为，这一点集中体现在产品的定义上。

小米，系统UI，消费电子起家。对于终端的重要性再清楚不过。六年前，理想one的横空出世给整个中国汽车行业带来的震动是非常大的。彼时，任何一家传统车企的项目部你站起来说我要做增程车，无一例外都会被当成傻子，别说立项推进了，某些企业里你甚至不一定能保住工作。虽然如今证明冰箱彩电大沙发没有护城河，增程更是谁都能做。但为什么理想one是理想做出来的？很多人是没想明白的。

乔布斯说过，消费者从来都不知道自己想要什么，直到你把答案放到他们面前。李想作为当时最好的产品经理，利用在汽车之家的经验，靠着较薄弱的基础整合给出来了理想one这样一个载入史册的答卷，逆着行业共识push到底，用最深刻的消费者洞察和坚实的产品体验开创了中国新能源的增程时代。这对于雷军在组建小米汽车的时候是具备很大启发价值的。

回到澎程上，昆仑平台最大的价值和特点是什么？我以为是这个纯平的地板。昆仑平台发布后，我看到很多朋友的评价都比较尖锐。一些粉丝不会承认但我们必须要认识到的一点是，中国汽车工业的体系下，几乎没有整车厂能够拿出在技术层面真正有代际领先的东西，哪怕是新能源最看重的智驾，很大程度上也只是规模和工程问题。mmt，地平线等迅速的追赶是可以提供佐证的。

前段时间和一些友商的研发岗聊过后我也更加确信，昆仑平台不存在太多技术层面的领先性，澎程的价格定位就是最好的证据。也就是说，和很多米粉想象的不太一样，同样的东西，友商真要造出来其实是没有太大难度的。小米为了这个纯平地板，在整车架构上，在动力总成上，在内饰设计上都做出了相应的取舍，才最终给出来了澎程和昆仑平台。

那么问题的关键到底在哪呢？

我以为在于一个能把这样一个项目这样一个平台落地的决策和组织架构。

这个答案说简单其实很简单，无非是预研，立项，推进，验证，落地。。。。说难也是非常难的。可以说同样的idea在其他任何一家车企都几乎不可能正式立项，甚至都不一定上会。

第一点，传统汽车企业内对于用户端的需求研究和渗透往往非常有限，繁杂的组织架构和沟壑纵横的权责关系让项目经常只是跟着惯性走。在如今卷生卷死，换代比手机还快的畸形节奏下更是严重。在这样的环境下，做出一个具备颠覆性的idea是缺乏必要条件的，产品经理们很可能根本意识不到这样一个百变形态对于消费者的意义，没有感知消费者对应需求的条件。

第二点，即便出现了这样特立独行的idea，一旦工程团队评估下来代价是要抬高地台，可能选用认可度更低的底盘架构，需要在25到30的价位给到一个主前驱的动力总成。任何一点都很可能给到这样的项目一票投决。而对于小米来说，很多掣肘都是特别小甚至是不存在的，只有真正的业内人才能感同身受，真正认知到这对于研发流程来说具备多强的颠覆性，这对于产品人来说是多珍贵的平台。

最后，即便项目真的能够特批放权下来，逐步推进，在落地过程中跨部门的协调也是一块巨大的阻碍。各部门各自为战，没有以项目为单位的产品认知和统一目标，反而更关注自己的KPI和权责划分，在组织内部带来了极大的资源浪费和内耗。而对于小米来说，因为年轻所以有更高的产品认知。一个项目的推进都是为了同样的目标，那就是更好的整车产品。即便代价是子部门在传统厂商的评价体系内扣分也无所谓，因为小米也带来了以项目为单位而不是子系统的评价指标。

除此之外，小米比起一些传统品牌明显更加扁平化的管理架构，也搅动了更多人才的流动。中国汽车工业发展并不全面，中国14e人，毫无疑问汽车工业里的人才数量是庞大的，但往往受限于客观环境无法崭露头角，这发生在从下到上的每一个环节。而不管是之前su7的成功，还是如今昆仑平台的推出，对外彰显出来的都是小米面对行业惯性时表现出的创新，对行业内更是一纸天下英才的召集令。

我打心底相信，把用户洞察和真实需求放在第一的小米，把人才和产品放在第一的小米，一定是时间的朋友。

【三，小米极强的营销和渠道，让新型垂类市场成为了可能】

作为媒体，朋友也提到过很多具备创新属性的产品真实落地，比如极氪mix，以及一众的旋转座椅，甚至车上放停机坪等，不能完全认同上述观点，觉得我在尬吹。我问他：那你想一下，除开一些旋转座椅，其他几个所谓的创新架构，你试下来有几个是真的好用的？他有些沉默了，但还是有些意难平。我说我知道他想说的是xx和xxx，过去也不止一次的跟我说这样的产品很可惜，只是做出来就注定卖不好。可有没有想过，其实真的并不一定是注定的？

su7内审会上十几个行业头部给出了90%悲观的预测，这跟后来巨大的市场成功比起来莫不是巨大的讽刺吗？我到现在仍然认为在那个时间点，非max的老su7是不够先进的。那又是什么造就了小米汽车空前的市场奇迹？

是的，我要说营销了。

小米从诞生以来似乎就跟营销高度绑定。之前跟小米市场部一位总经理聊过，近些年小米的营销效率是友商红了眼都摸不到边的。雷军IP的打造，更是一张绝妙的牌。这直接带来了小米汽车第一波的圈内用户，也极大程度上催化了后续圈外的订单爆发。核心米粉群体的存在，让小米汽车无论如何都保证了最基本的单品销量。而基于互联网属性的超高曝光度和持续反馈，也让其在普通消费者群体中的传播度和接受度水涨船高。

在中国学市场营销有一节必修课，那就是让你认识到中国有14亿人这个数字背后的意义：那就无论多小众多抽象的垂类市场，其绝对体量也是极其庞大的。你要做的事情就是让你的抽象产品，出现在他们的眼前。

有的人需要做定向筛选，这很难。但对于小米来说，是相对简单的。小米的属性和体量意味着只要是拳头产品，那么传播度一定就是足够高的。一但接触到垂类市场的部分群体，裂变起来相当程度上是快的。在这个基础上叠加上小米绝对的营销实力和品牌效应，要硬生生的把一个小众需求大众化，把垂直属性标签化，把锦上添花必要化，那也是很自然的事情。

su7如此，澎程也会如此。草老师在内的一些媒体人说，有些事情，只有小米才能先做。很大程度上就是这样的原因。

但有一点很多人都意识不到，即便我和几个在友商市场部的同学朋友聊下来，我也发现他们认知并不准确。大家似乎总认为说小米营销这么好，啥都不愁卖，前年su7门店拴条狗都哐哐出单。但我想说的是，小米的营销比起说是一个buff，更不如说是一个巨大的杠杆。杠杆的施力端，就是产品本身。虽然老su7的架构不够先进，但是作为整体产品来说体验优秀质量过硬，这才奠定了未来一切的基础。

我几乎无法想象，在这个行业底线被不断挑战的今天，如果有一些在友商身上稀松平常的事情发生在了初期的小米汽车身上，那小米会面临如何毁天灭地的海啸。但实际上，这样的杠杆，和前文提到的敬畏之心实现了最大化的有机结合，这一切成就了小米如今光鲜的成绩，也支撑着小米汽车最璀璨的未来。

这才是小米真正的护城河 。

【最后，关于澎程】

原本这篇预计是发布前要完成的，可惜被耽误了，那就干脆延到一周后吧（绝不是我拖延症~）。澎程的预期太高，“一杆清台”给了太大信心。雷军给到的价格也还算有足够的诚意，但首销日成绩勉勉强强，后来几天的终端反馈也明显不达预期，股东群内我观察到有一些情绪，这很正常。这里有教授预期中标准版没上的原因，也有一些人偏离基本逻辑刻意拔高预期的原因，这些不做过多讨论

我想说的是，大家可能对小米的期待太大了。su7的亮眼让用户顶着10个月的真实提车周期还干出了月新增8万订单的恐怖表现，也直接带来了yu7那2分钟12万锁单，首销日24万锁单的逆天成绩。

但澎程不一样。澎程面向的主力客群是小米过去几乎没有接触到的。用户画像年龄明显偏高，这部分人本身对小米了解有限，购车更偏向家庭决策而非个人消费，理性而又精明。对于他们来说，星期一开发布会意味着有兴趣更可能是等到周末去实际体验后再做决策，这也意味着更可能要带上全家老小去共同探讨如何选择。叠加上澎程的产品形态，即便是非探索版也显得过于跳脱和激进，这些虽然很大程度上会成为拳头卖点，但也毫无疑问的会成为主力消费群体短期决策的阻碍。这一点跟dsp老师聊下来，小米自己其实是有预期的

澎程是好车，虽然有各种的工程妥协和取舍，但我深深的认为这一定是能真正打动用户的好产品。他只是需要一点点时间。澎程的劲头，一定是在于长尾客群。昆仑架构的优势，原生场景化的表达的种子已经种下，我们只需要等待生根发芽。

我的预期下，澎程的目前三款车稳态月销2w到3w是没有太大问题的，我们半年后见。

看到大盘。八月整个汽车市场同比下降20+%，市场消费意愿越来越低，内卷价格战却不见缓和。此消彼长之下汽车行业除了少数龙头，供应商到主机厂从上到下叫苦不迭，最后买单的会是谁呢？不管是从一个小米小股东和车主的角度，还是从汽车行业消费者的角度，我都深深的希望澎程还能像当年的su7那样创造奇迹，给中国的汽车市场带来持久的新活力。

这是真正的，ONLY XIAOMI CAN DO

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