飞机先生
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晚点这张图，概括理想学华为的路径，也看到了李想战略的转变。
1、2022 年理想借鉴华为，走了矩阵型开发组织。
这个背景是L9和ONE的成功，李想开始想快速复制到多平台、多车型上，把目光转向了学习华为。
矩阵式组织就是横向有团队规划，纵向有团队执行，用来提升全流程管理质量，相比过去的战略和产品部，会更加完善。这个阶段新增商业、供应、流程、组织和财经五大部门。
2、来到 2023 年开始深化为绩效模式。
这个阶段全面IPD流程，核心就是全面学习华为的流程责任制。通过权力下放，高层实行委员会制，把例外管理的权力下放。然后设立监控点，由上级部门不断执行监察控制。
这个阶段更像经理人模式。
理想开始在产品部下设平台、车型、智能驾驶等多个PDT平台，还有车型PDT平台，有M平台和L平台。
在产品开发上设立路标、产品理想、概念、计划、产品开发、验证、上市和生命周期管理，各个业务模块都有“经理人”，并且每个阶段都有核心的交付审核物料，最终实现协同。
这一路的变革，理想其实也是成功的，当时 L 系列大获成功，销量冲高，特别是 L7 和L8的分开销量，也超过大家的预期。
3、2024年后进行重大调整，升级为产品线组织。
来到2024年李想开始思考，如何承接未来新的千亿规模的量，所以思考新的变革。变革的方式就是把产品部里面的车型和智能小组独立出来，成立了独立的产品线部门，并入了商业部。
这个产品线就是我们看到的：
第一产品线：40万以上（MEGA、L9）
第二产品线：30-40万（L8、L7、i8）
第三产品线：30万以下（L6、i6）
直至到 2025 年底第二产品线负责人离职后，第一和第二产品线做了合并。
4、李想的变化
IPD 开始就是李想想将依赖个人的成功复制到整个体系内，包括后面我们看到的一产、二产和三产等的负责人体系。
而这个产品体系的变化随着 IPD 流程的成熟外，也随着李想对规模化的预判失误，市场竞争的变化，带来了新的挑战。现在我们能看到的是两个调整：
第一个调整就是一二产合并，就意味着把 30 万这个市场做统一，把30万以下的市场做统一，刚好对应的是两个重要的细分市场。
过去 L 和 i 两个细分市场中，仍独立三个产品线的必要性可能不大，会带来资源和精力分散，甚至打架的情况。
第二个调整就是李想从创始人模式、到经理人模式到回归创始人模式的路径。
这点晚点提到和丰田很像。
因为丰田早先也开发了一个 CE 体系，也是有造型、设计、评价、生产、质量和销售多个流程。但是和是由 CE 这个人统筹这套流程，每个车型的 CE 都是 20 多年经验的工程师，可以协调各个部门的工作。这个阶段更像早期李想，推动 ONE 和 L9 的开发。
我觉得创始人模式也是时代逻辑有关，数字化转型对应的是软件时代技术杠杆的提升。创始人更需要直接控制细节。而且创始人往往更聚焦创新和冒险，特别是目前现在“战时状态”下，李想也直面错误，对核心业务的掌握和做新的判断，这是过去职业经理人很难掌握的。
当然不同管理模式我觉得并不对立。可能对于理想不同阶段来说，它所需要的管理和组织方式不同，在新势力成长的关键期，找到最适合的组织管理模式，我觉得会更加重要。
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