精华摘录｜蔚来CEO@李斌 在亿万创业营的对话分享 1、汽车厂商什么时候才能安全上岸，进入稳健运营的时刻？ 李斌：车企2024-2025年会进入决赛阶段，2030年差不多格局初定，2035年能看到最终格局。 而且一个汽车公司从全球来讲，做不到一年200万的规模，基本上是没法立住的。 2、随着AI、机器人、智驾L4、RoboTaxi的发展，汽车“+”如何做有效延展？ 李斌：首先现在智能电动汽车让汽车行业再一次成为科技创新制高点，智能、电动、汽车三个行业在一起变革，这是之前没有过的，如果车上都没搞成AI、自动驾驶都没搞好，怎么可能搞得了别的AI？这是不现实的。 关于汽车“+”，可以理解为非车业务，蔚来的非车业务营收占比是10%，如果用户信任一个品牌，它是比较容易去做扩展的。 现在蔚来的机会是什么呢？我会从两个角度去看，一个是增量30万辆，一个是现在存量（可能到年底100万辆），现在APP的DAU是100多万每天，用户粘度非常高。这是现在做to C的一定要珍惜的事，你最重要的资产是你的用户关系。 3、燃油车最近有抬头的趋势吗？ 李斌：并没有，10月份新能源车占57%，年底估计能突破60%。 越往上会不会难度越大？拿挪威举例子，2018年渗透率是20%多，现在是97%左右。 我认为国内2030年新能源车渗透率会在90%以上；30万以上高端车型会更难渗透一些，因为这群人追求的是社会主流共识。 4、蔚来创办11年，你怎么度过艰难时刻？如何扛住焦虑和压力？ 李斌：上学那时候跟北大物理系几个哥们一起赚了笔钱，开了个公司，本来说好大家一起奋斗，但他们拿到了很多美国学校的offer，选择了自己的道路。 后来做易车做的还行，2000年的时候融了1000多万RMB，后来互联网泡沫破裂了，我们亏掉了600多万，自己攒的钱也投进去了，中间又被我的Co-Founder背刺，我立刻反击，选择把公司的债务扛下来，当时大股东亏了400万，我就把易车买下来，所以我欠了400万债是这么个故事。 当时签协议，我提了两条条款，最终后面保护了我，一是公司新增债务都算我个人债务，二是我把钱还完后可以选择把公司关了，如果没有这两条，就不可能有易车后面的融资、上市。 后来2007到2009年易车做了跨媒体（电台、杂志、报纸、电视节目），到2010年的时候我觉得不对了，互联网肯定会是未来，所以我做了个非常痛苦的决定，我把所有收过来的公司、培养的公司都给到团队，一分钱不要，聚焦主业，这是对我人生一个巨大的提升，做了一件对的决定，承认自己做错了。 后面蔚来又遇到过两次困难，大概就是这样。 5、李斌：对于创业者来讲，最难的就是该坚持什么？该改变什么？瞎坚持肯定是不对的，或者听风就是雨，做墙头草成天折腾也不行。具体回到汽车行业，有三层竞争，一是底层技术路线（10年周期），二层是产品规划（5年周期），三层是产品定义（2年周期），越往地基层面，越不能瞎折腾要想清楚。 像产品定义改错时间就短，像现在冰箱彩电大沙发卖得好，那我们就加上，这个给我十几个月就加上了，从二代ES8到三代ES8，我改善了空间的问题。 底层的技术路线要想清楚，比如换电，如果地基搞错了那还搞毛啊，接受失败就完事了。 6、很多创始人因为自己战略不清晰而瞎忙，但年底的时候看到财务状况巨大落差的时候，会甩锅推给外部而不会内视，这时候创始人会是公司的绊脚石，对于这事你怎么看？ 李斌：创始人有时候当然是公司的引擎，但有时候也会成为制肘。联想刘总有句话我印象很深，有时候要跳出来去看自己的优势和缺点，做对和做错的事，要去反省。我个人有个习惯是早上洗澡，会去反省自己，是自己一个很重要的思考时间。 我认为从创始人角度有两个事要去避免，一个就是自我欺骗，一个就是自我感动。 7、用户群体增多，如何做好用户运营和社区管理？ 李斌：其实用户越多越好持续，因为我们建这个服务网络，它的边际成本是越来越低的。举个例子，我们有7000 多个蔚来专属道服专员，这是其他品牌都做不到的，但是我们已经建立起来了，后面用户越多活就越多。 回到基础的角度，用户为什么愿意参与，比如各地年会，像我刚参与的，1000多用户，有好多赞助商，然后抽奖什么搞的很好玩，就这个东西要与时俱进。 8、在组织层面，你现在最焦虑的事情是什么？ 李斌：我去年下半年道今年，都在抓内部的组织，一个叫体系能力，我们大概分了15个体系能力，要搞清楚底层逻辑，比如电池这个领域我到底要专注在哪个体系能力，你最核心的竞争力在哪，用户价值创造、效率提升到底依靠什么，比如梳理到我们要做到用户的使用成本最低。另一个叫全员经营，围绕用户价值创造的全员经营的组织变革，我们就是要搞清楚公司到最后的本质是什么，从CEO要决策的是什么，其实就是优先级，什么都做不可能，资源是有限的，什么事情是最优先的要搞清楚。